Профилактика эмоционального выгорания: регулярные командные инструменты

Как и любые другие инструменты – командные инструменты могут быть уместны в одном случае и бесполезны либо вредны в другом.

Очень популярный инструмент – супервизия. 
Супервизия организуется как серия регулярных  или периодических встреч для помощи и поддержки специалистов в их профессиональной работе.

Она помогает прежде всего ответить на вопросы про инструменты и стратегии работы, планы, использование методик и в целом касается преимущественно содержания работы. То есть психолог может приходить на супервизию, чтобы свериться, что он выбрал верную тактику работы, например.  Нельзя наставать на супервизии кроме ситуаций, когда вы только что обучили молодых специалистов и предлагаете супервизию как часть входа в профессию. В остальных случаях специалист выбирает супервизию сам, когда у него есть в этом потребность. Это такая мера поддержки и она не может быть оказана насильно.

Какие тут часто встречаются ошибки?

Первая ситуация – это когда специалисты и волонтеры понимают, что нужно делать с технической или содержательной стороны, но их переполняют сильные переживания, связанные с тяжелой ситуацией благополучателей – например, если присутствуют болезни, насилие или смерть. В таком случае были бы более полезны не супервизии, а группы поддержки.

Еще одна ошибка — приглашение внешнего супервизора для решения ситуаций, где требуется ответ или позиция организации. Например, возникают трудности коммуникации с отдельным благополучетелем: подросток в больнице говорит с волонтером матом, взрослый благополучатель говорит — “не звоните мне больше!” и так далее. И тогда вопрос — а что делать? Может быть, поговорить с родителями подростка? Может быть, удалить телефон этого благополучателя из списка для обзвона? Но это не может порекомендовать внешний супервизор. Эти решения должна принять организация, координатор или руководитель проекта и сказать, как следует себя вести в подобных ситуациях.

Также бывает, что организация использует супервизию как инструмент контроля и обязывает волонтеров приходить на супервизию ежемесячно. При этом я встречала ситуацию, что на этих встречах активность низкая, 1-2 случая с трудом кто-то выносит на разбор. Людям этого не хочется делать и у них большое сопротивление. А руководитель говорит о том, что нам важно собирать волонтеров хотя бы раз в месяц, чтобы понимать, что с ними все в порядке. Но для этого не нужны супервизии внешнего психолога – можно просто делать обязательные регулярные встречи, которые ведет координатор волонтеров и там может спрашивать каждого — как дела? какие успехи? какие сложности? как прошел этот месяц? Тогда мы действительно сможем увидеть и услышать каждого, ответить на их вопросы, поддержать и похвалить.

Ну и еще одна ошибка – когда супервзию проводит психолог, но не для психологов, а для других специалистов. Что здесь не так? Психолог не может быть компетентным во всех сферах работы, нужен эксперт. Психолог не может супервизировать например медиков или социальных работников — у них разные задачи и разные подходы к работе с клиентом.

Следующий наш инструмент регулярный и командный – это группы поддержки.

Группы поддержки хорошо помогают в случае тяжелых переживаний за благополучателей. Здесь важно, чтобы в коллективе была теплая дружественная атмосфера и чтобы не было рисков, что человек поделится своими переживаниями и сложностями, а его потом уволят или предпримут какие-то санкции.  Типичные ошибки — обязывать посещать группу поддержки, вводить ее  в коллективе, где много напряжения и взаимных претензий — тогда группа поддержки превратится в выяснение отношений.  Кстати, группы поддержки может вести как раз и внешний психолог, и внутренний. Хорошо, если эти группы регулярны и люди действительно имеют возможность отреагировать и обсудить свои переживания и какие-то случаи, запавшие в душу.

Еще один инструмент – обмен опытом.

В некоторых организациях сотрудники или волонтеры периодически встречаются, чтобы обсудить текущее положение вещей, поделиться тем, что у них происходит во взаимоотношениях с благополучателями, узнать, как другие поступают в аналогичных ситуациях, поделиться своими находками и решениями. Есть руководители, которые считают такие встречи ненужной роскошью и тратой времени. Казалось бы – если координатор четко раздает каждому сотруднику или волонтеру клиентов, время консультаций, хорошо ведется учет – то зачем специалистам еще что-то обсуждать друг с другом кроме тех случаев, когда возникли явные проблемы. Тем более есть планерки или другие организационные собрания, где люди видят друг друга и минимально общаются. Но это пространство обмена опытом очень важно, причем не как дополнительная нагрузка, как часть основного рабочего времени. Такие встречи очень обогащают и дают ощущение поддержки команды. Это очень действенный инструмент профилактики и снижения выгорания — иметь сообщество, где ты не чувствуешь себя одиноким и где всегда можно получить ответы на свои вопросы, полезные советы или поддержку в том, что ты все делаешь правильно — иногда этого очень не хватает.

Следующий инструмент, который не все используют в своей работе, но он практически не требует средств и показывает себя очень хорошо: введение правил, регламентов, алгоритмов и протоколов в работе.

Это один из самых действенных, дешевых и простых инструментов для управления выгоранием в НКО. В то же время многие пока что его недооценивают.  Я слышала от многих руководителей, что протоколы, всякие правила – это скучная бюрократия, а мы же НКО, мы не про это. Но когда правил, регламентов и алгоритмов не хватает – что мы получаем?

• Во-первых, сизифов труд – так как типовые решения и действия каждый раз многие изобретают заново. Это лишняя трата сил, лучше их потратить на что-то более полезное и приятное.
• Во-вторых мы получаем ненужный перегруз ответственностью для сотрудников и волонтеров: вместо того, чтобы взять готовое правило, которое уже закреплено руководителем и командой – человеку приходится много-много раз самому изобретать и принимать такое решение, часто в условиях недостатка информации и власти. А это вызывает неуверенность и чувство брошенности.
• В-третьих регламенты снимают половину недоразумений в команде и с внешним миром – ведь все знают, чего ждать друг от друга. А правила можно донести и до партнеров, и до благополучателей.
• И наконец правила помогают вам избегать двойных стандартов: если правила есть – они едины для всех кроме отдельных редких случаев, когда нужен особый подход.

Как работать с правилами и регламентами? Очень просто: как только где-то мы видим, что есть повторяющееся действие и нужно его закрепить правилом – обсуждаем, описываем правило или список правил обязательно письменно, доносим информацию до всех и какое-то время напоминаем друг другу, чтобы привыкнуть эти новые правила выполнять.  Еще один момент – не надо писать правила тяжелым бюрократическим языком, как договоры или скучные инструкции каких-то учреждений. Это ваш внутренний документ – напишите его просто и четко, можно с юмором. От этого пользы только прибавится.

Еще одна волшебная таблетка от выгорания, которая часто не получает заслуженного внимания – это уточнение структуры организации и обязанностей. 

Бывает такое, что за какое-то дело отвечают несколько человек, но непонятно, за кем финальное слово и кто несет ответственность за результат. Или что у сотрудника либо волонтера несколько начальников, которые дают поручения без оглядки друг на друга и опять же неясно, кто главный. Или случается, что человек забывает про часть своих обязанностей. Что какие-то вещи бросаются делать сразу несколько людей в команде, а другие дела подвисают надолго. Если у вас бывают такие случаи – самое время обсудить структуру организации или управления отдельным отделом либо проектом. Полномочия и обязанности важно проговорить и зафиксировать письменно. Обычно у сотрудника есть список общих должностных обязанностей, которые являются официальным документом и приложением к трудовому договору. У волонтера такой общий список может прилагаться к волонтерскому договору или присутствовать где-то в переписке, когда волонтер начинает работу. Я надеюсь, про такую ситуацию, когда человек получает свои задачи только устно – мы вообще не говорим. Так вот, вам никто не мешает создавать и обновлять более подробные рабочие списки того, что член команды должен делать вообще, в ближайшее время или по отдельному проекту. И как только вы это записали — важно держать такой список под рукой, постоянно к нему возвращаться, дополнять его и корректировать.  Такие документы и разговоры по уточнению обязанностей должны стать именно инструментом, к которому привыкла команда и который используется постоянно.

Как ни странно, планирование и стратегическая работа тоже работают как инструмент для поддержания равновесия.
Даже краткосрочный план создает единую картину будущего команды, а его обсуждение помогает разделить общее движение с коллегами. Стратегические сессии не обязательно должны проходить как огромный тренинг на 3 дня с приглашенным экспертом, в результате которого у вас образуется 50-страничный план работы на 5 лет – хотя иногда полезно и такое. Вы можете собраться на час и обсудить дальнее будущее скажем конкретного проекта. Это тоже стратегическая работа и она работает не только содержательно, но и как антистресс-инструмент: таким образом мы можем оторваться от рутины и вспомнить, ради чего мы все это делаем вместе, какое будущее мы приближаем.

Отдельный инструмент – это работа с ценностями, принципами, этическими кодексами для разных ситуаций и проектов и также для организации в целом. Про эту работу мы подробнее говорили в прошлом модуле, когда обсуждали ценностный уровень. Нужно только добавить, что этический кодекс не работает сам по себе: кроме записи на бумаге важно также сверяться с ним каждый раз, когда возникает неоднозначная ситуация – тогда он действительно заработает.

Небольшой, но мощный инструмент работы с организационной культурой – ваши договоренности о языке. Если у вас вошло в привычку называть может не самым уважительным образом клиентов и жертвователей, резко обращаться друг к другу – можно попробовать это изменить. Давайте перестанем называть благополучателей мурзиками, главного донора – Васькой, а бухгалтерию – счетоводами. Одно это настроит команду на менее циничный и более профессиональный лад. Еще одна подсказка о языке: последите, как вы говорите о работе. Если убрать из оборота выражения “нам конец”, “час расплаты”, “дожить бы до выходных”, “на том свете отоспимся”, то атмосфера в коллективе наверняка станет комфортнее.

И наконец последний инструмент в этой группе, о котором хочется сказать – это этичная командная обратная связь. Обратная связь от руководителя команде и от команды самой себе. Очень важно регулярно подводить итоги, хвалить себя и   делиться с командой цифрами, фактами, внешними откликами на нашу работу – от благополучателей, от экспертов и других НКО.
Знаете ли вы, что выражение «разбор полетов» пришло из практики обучения и работы летчиков? После каждого события или этапа проекта важно устраивать такой анализ, «разбор полетов». И он не должен превращаться в разнос и критику или сплошную самокритику. Вы хотите и отметить всех, кто внес вклад в состоявшееся дело, и обязательно поговорить и об успехах и о том, что было хорошо. И уже после этого не забыть обсудить и зафиксировать, что не совсем получилось в этот раз, что можно и нужно улучшить.